最近，小红书商业形态又进行了新一轮的改造。
先是小红书月活跃用户规模突破3.5亿，其中每月寻求购买的用户数达1.7亿，95后占比高达70%。现在的小红书“原住民们”不仅消费内容，更塑造消费潮流，成为商业价值的核心支撑。
随后，小红书8月在上海举办的首个线下市集，9月正式开放娱乐直播公会入驻，近日又与星巴克中国达成深度合作，共同开启“兴趣社区空间”。
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在一杯咖啡的时间里，小红书完成了从线上种草到线下社交的商业闭环构建，而这背后也是估值310亿美元社交巨头的崛起之路。
变现能力爆发，小红书从量变走向质变
近日，据华尔街见闻消息，小红书向投资者公布全年利润预期，预计今年整体利润有望翻三倍至30亿美元，而2024年同期小红书利润仍处于10亿美元水平线。
相较之下，该预期比Pinterest在2024年的收益高出约50%，且远超Snap（Snap至今尚未实现完整财年盈利）等竞争对手。与此同时，小红书所属母公司估值也同步飙升至310亿美元。
究其原因，小红书盈利能力的大幅提升背后，双引擎的营收结构是其重要支撑。
广告业务作为基本盘，占比约70%-80%，是小红书较为稳健的商业化模式之一。截至目前，其广告业务体系，包括蒲公英平台、聚光平台和薯条售卖，覆盖品牌和达人投放需求，形成了独特的B2K2C商业生态。
电商及其他业务作为增长极，占比约20%-30%，正以前所未有的速度增长，成为驱动小红书未来想象空间的关键。
而且，小红书电商业务在采用“买手电商”模式的基础下，直播带货和优质商家数量均取得显著增长，交易规模过亿商家数同比增长达500%，突破千万的商家数更是同比增长380%。
这种“广告为基，电商为翼”的结构，使小红书商业模式兼具稳定性和成长性。广告业务提供了稳健的现金流，而电商业务则打开了更为广阔的增长天花板。
然而，优异的成绩单并未让小红书放慢脚步，反而推动其进入更为关键的战略升级期，尤其是电商板块正进行一场从理念到落地的深度进化。
尤其在当下这个互联网流量红利见顶的趋势里，小红书选择了与传统电商截然不同的路径。
2025年小红书发布的《互联网行业种草用增价值白皮书》指出，中国互联网普及率已达78.6%，用户规模增长空间趋于饱和。对应企业获客成本从2019年的2美元攀升至2024年的4.5美元。这也迫使行业从“流量获取”转向“心智深耕”。
小红书也不希望只做一个简单的商品交易平台，正在努力构建一个基于兴趣和生活方式的内容电商生态系统。
电商板块步入新阶段，战略布局再升级
过去，小红书在电商领域的布局经历了多年得探索与调整。从“福利社”到“小绿洲”，再到2023年提出“买手电商”，平台一直在不断尝试和调整。
2024年7月，小红书首次提出“生活方式电商”概念，进一步明确了其战略方向。这一转型使其电商GMV在2024年突破了4000亿元，商家数量增长8.1倍，年销售额破亿元的商家增长3.3倍，破5000万元的商家增长近5倍。
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今年以来，小红书全面提速电商布局。8月12日，小红书宣布成立“大商业板块”，整合商业化和电商团队，由COO柯南担任总负责人。
此前，小红书的商业体系按广告与交易纵向分割，致使资源分散、协同效率低下。“大商业板块”这一步则旨在通过跨部门协作机制，打通产品、技术及运营资源，重点解决“种草容易拔草难”的转化痛点。
不久后，小红书又推出“百万免佣计划”。相比之前的针对部分行业，这次的激励措施覆盖全行业，进一步降低商家运营成本，并对外释放了平台大力发展电商、广纳新店的信号。
8月末，小红书再次迎来重大更新。其新增“市集”作为一级入口，与“首页”相邻。
正是因为诸多交易散落在社区的信息流里，缺少一个稳定、集中的场域来承载，小红书这一改动则打破了其电商功能依托内容“种草”的隐藏式布局，为用户提供了更固定的购物场域。
而9月，小红书与星巴克的深度合作，其核心在于激活场域里人的力量，创造贴近生活的购买场景，满足用户个性化需求。对星巴克和小红书来说，这不同于门店与线上模式的简单糅合，而是为满足不同兴趣社群的使用场景提供更多可能性。
从组织架构调整到产品入口革新，再到线下场景联动，小红书电商的系列动作表明，其战略已从“试水探索”进入“系统化推进”阶段。通过打通内部资源、降低商家门槛、强化交易场域，小红书正加速将内容社区的“种草”势能转化为商业交易的“拔草”实效。
社区生态与商业化，小红书终得平衡
战略升级与功能迭代只是手段，最终成功与否，始终绕不开一个小红书发展历程中的核心命题：如何真正实现社区生态与商业化扩张之间的动态平衡。
这也正是小红书与其他平台截然不同的挑战与魅力所在。
目前，小红书的核心特色在于其独特的社区生态。平台以“生活方式分享”为核心，涵盖时尚、美妆、旅行、美食等多个垂直领域，用户通过图文、短视频等形式分享真实体验，形成强大的“种草”效应。
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这种搜索行为不仅代表流量，更是影响消费决策的关键因素，成为小红书商业化加速的重要引擎。
相比其他竞争对手，小红书建立了清晰的差异化定位。与抖音和快手不同，小红书更多担任的是“决策引擎”的角色，而非“时间熔炉”。
而且，抖音和快手更多倾向于“娱乐驱动”平台，其核心是基于强大推荐算法的“内容找人”，小红书则是“需求驱动”平台，其核心是基于用户主动搜索的“人找内容”。
对比B站，小红书是“消费社区”而非“文化社区”。B站的核心用户以男性、二次元、游戏爱好者为主，社区文化更偏向于内容创作和精神消费，而小红书的核心用户以女性、生活方式追求者为主，社区讨论天然围绕着“消费”展开。
正因为清晰的差异化定位，小红书已经为自己打造了一条不同于其他平台的进阶之路。
再加上这两年，小红书对商品供给、运营能力、供应链和履约体系以及购物服务体验等维度的全方位完善，以及翻倍的利润表现，这一系列数据和变化足以证明，小红书社区生态与商业化的平衡难题已经逐步得到破解。
如今，小红书已不再只是一个社交平台，它成为了连接中国年轻消费者与品牌的重要桥梁，重新定义了社交电商的边界。
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